工业设计要进行知识整合的工作，将需求转换成具有无形价值的商品。

从知识的角度来看： 因为工业设计是一种需要转换信息的能力，能够以复杂的形式来处理复杂的事务；纠结了美学、工学、商学一堆够复杂的信息与需求，将市场的消费流行的情报与公司的策略转换成可视化的创意，就是一门“知识”(Knowledge)的工作。

从另外一个观点来看，在知识经济的时代里，强调是应用知识来创造无形价值。所有的厂商，企业都想试图把有形的价值（人力、机械设备、厂房…）转换成更高的无形价值。有形的商品本身的价值有限，商品所附带的意义，包括商品背后的理念，其所代表的品味、带给使用者的感觉，归属感才是无形经济价值所在。这些无形价值的产生通常是源自于“创新，品牌，信任与关系”；工业设计本来就是透过塑造新产品来提升产品的附加价值（value-added），因而满足消费者与生产者的利益，所以也符合知识工作的特质。    郑州广告公司

波特的竞争理论来看，成本、速度与差异化已经是目前面对数字时代厂商应具有的竞争力。在数字时代的今天，更强调“速度、联结性、无形的价值”；亦就是对“时间、空间、与质量”地更重视。因此如何应用知识的运筹来进行工业设计在成本、速度、差异化上取得竞争优势？会是工业设计的新议题与方向。

工业设计配合产业能够提升这三项的竞争优势，必须是以一种“知识整合”的模式才能面对数字时代，达到竞争优势。

1.在产品差异化方面：工业设计要用知识来形成创意。

在设计开发新产品时，会先想到其定位为何？通常有两个主要的方向：“抬高价位与降低成本”。目前大部分企业在做的事是降低成本，但是问题在于依赖降低成本的策略能持续多久？当越来越多的国家与厂商拥有相近的生产要素，技术或人力时；提高产品在消费者心目中的价值，不能再只是依赖价格竞争，也就是发展差异化（differentiation）--“设计开发出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值，掌握消费者不同的需求并满足他们想要的产品”才是致胜的策略。因为当大部分的企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争时，便可能会落入「竞争合流（competitive convergence）」的瓶颈，也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者只能被迫从价格上做选择，因为厂商彼此之间没有太大的区别，最后可能通盘皆输。

差异化的创新表现在整体的商品上是一种被大众接受与喜爱的“产品真善美”，虽然外观的美否，是一种共同的视觉标准，但设计师要将审美的经验演练成一种直觉的专业知识，看得懂外，还要能够作得出来，除不断的演练、比较与洞察外，更向其它的技术信息源学习、交流经验，才能持续地保有创新的能力。对一个设计组织来说，更进一步地要去建构一个知识交流的网络系统，让具备知识的人和需要知识的人结合起来，形成知识工作的架构，透过内外知识的互动，加入不同技能，想法与价值观，在刻意的结合后，激发出更有创意的解决方案。这个架构在接下来谈“速度”的内容中，会以浩汉的实例一并说明。

2.在相对与竞争者速度优势方面：工业设计要用数字的先进技术知识来完成创意。

如何作到产品设计快速化可以从两个方面来着手，数字科技加上有效的管理系统上，因为网络的发展，使知识管理成为新的基础平台。

所以工业设计要因应”速度”的竞争力，我认为其观念是在设计创意的发展过程中（从外观、结构、功能到生产、行销能同步地展开），透过具有实务操作的经验加上充分应用数字科技，将信息与数据整合于共享的“有管理之系统”内，让这个系统流通于所有会参与工作的各相关部门与人员，其目的是使时效及品质大幅提升，因为有足够的资料充分提供决策的依据，让设计开发的流程与方法因而得以不断地改善。这个大的架构会涉及到知识管理的应用与概念。

以浩汉设计为例，以往公司未拓展国际业务据点前，因为位置集中，可透过每周的干部会议，以及落实走动式管理即可知道整个公司的营运状况或是各项项目的工作进度。而浩汉国际化后，以营运规模来看，浩汉设计大概同一时间都有数十个项目同时在各地进行，加上各管理负责人与项目经理时常需要在世界各地出差奔波，若想随时掌握各分公司项目的状况与营运绩效，靠以往的管理方式很难能够全盘掌握。

为了改善这样的情形与面临e世纪速度的竞争，浩汉在内部组织做了一个调整，将公司内部的组织予以扁平化的调整外，并设计架设了一个“KMO(Knowledge management office)知识管理”的平台（如图）以方便进行沟通，让知识贯穿于弹性决策之中，以形成“乱中有序的混沌管理模式”。其中属于各项专业的部门组织，形成所谓的同业团体组织，并结合各地的分公司及结盟的伙伴，构成一个有机的设计联网组织，而总管理室则转型扮演成支持与仲裁的backoffice角色，这样的系统支持了项目经理去进行设计项目的管控及各设计案在资料与知识的取得 -- 对创新的知识化上亦提供了一个可产生新效益的体系。透过INTERNET，不论身处何地，都能经KMO这平台，随时且快速的了解公司内部各个项目的执行状况，对执行有问题的项目，系统也可以透过预警或对策的方法，让资源互相联系，并及早解决相关问题。

3. 在低成本的实现方面： 工业设计以资源整合的知识来达成整合，可分为一种是「一致性」地，如果开发一新产品其定位在价格竞争，厂商便得确定其政策必须贯彻于企业的整体，而非只有在设计开发与制造生产的部分控制成本；其它如：服务、行销..，任何的政策都必须符合低成本的原则，这样成本才能透过是积“多”成“少”。另一种是「互补性」地，这时候有关于新产品设计开发的活动便会涉及所有参与同步互动与支持补给的资源端，透过整合所带来竞争优势； 增加竞争者模仿的困难度。因为整合是需要互动与互信的，而且技术的对话与沟通互补是需要时间去磨合地与建立地。

一个组织若能建立一个“超垂直整合”的体系，将上下流-从调研，设计，结构，实验，确认到模具，生产..所有合作的专业厂商或个体纳入，让信息获得的环境建立在充分而且有效地的网际网络系统(internet & intranet)之上，随时可以掌握新产品发展的过程与方向，方便形成信息与决策。设计工作一旦展开时，除了藉由计算机虚拟的设计原型（prototype）与目标顾客端作联结，与顾客（包括订购商，使用者与协力厂商）在设计提案上作实时的沟通，并将决定的结果作情报的回馈，因为信息系统贯穿了所有价值链上的活动；提供了所有活动改善效益的机会，可以找到最佳也最有成本竞争的组合来进行设计开发的工作，这样所组成的最佳“智能资本”设计团队在成本上将具有竞争地力。